Sob o comando do Sr. Kelleher, nascido em Nova Jersey, a Southwest, que começou em 1971 como uma transportadora intra-estadual de baixa tarifa servindo três cidades do Texas – Houston, Dallas e San Antonio – cresceu até se tornar o gigante que hoje transporta mais de 120 milhões de passageiros por ano, tornando-se a companhia aérea doméstica mais popular do país.

A Southwest emprega mais de 58.000 pessoas e tem sido lucrativa todos os anos, desde dois anos após sua fundação. Durante o mandato de Kelleher, a empresa nunca sofreu demissões, licenças ou cortes salariais, apesar de estar entre as companhias aéreas mais sindicalizadas do mundo.

A sua visão para a companhia aérea – que remodelou a indústria – centrava-se na utilização de aviões mais eficientes em termos de combustível e de baixo custo para reduzir as tarifas e desafiar os seus funcionários a prestar um serviço simples, sem baixar os padrões.

Robert Mann, analista do setor aéreo e ex-executivo, disse que ao eliminar taxas onerosas e serviços desnecessários e ao utilizar aeroportos secundários, como Love Field em Dallas, a Southwest trouxe preços baixos para o mercado e estimulou a procura por viagens aéreas. Agora, tendo a oportunidade de escolher entre dirigir e voar, legiões de viajantes optaram pelo avião.

Numa época em que a tarifa de ônibus da Braniff entre Dallas e San Antonio custava US$ 62, por exemplo, a tarifa da Southwest para a mesma rota era de US$ 15. Kelleher manteve o conceito de tarifas baixas, acreditando que preços mais baixos não significavam lucros mais baixos.

“Ele literalmente levou as viagens aéreas às massas em uma escala inimaginável”, disse Mann. A entrada da Southwest num mercado levou inevitavelmente a tarifas mais baixas em todos os níveis. Isso ficou conhecido como Efeito Sudoeste.

Ao pagar bem aos seus funcionários, evitar demissões e incutir um espírito de diversão na cultura da empresa, o Sr. Kelleher também deu um tom para a Southwest que se traduziu na fidelidade do cliente.

“Você tem que tratar seus funcionários como clientes”, disse ele à revista Fortune em 2001. “Quando você os trata bem, eles tratarão bem seus clientes externos. Essa tem sido uma arma competitiva poderosa para nós.”

O que parecia um clichê empresarial se traduziu em uma enorme economia de custos para a Southwest. Os níveis de produtividade dos seus funcionários eram muito superiores aos da concorrência e, mesmo com o aumento dos salários, a empresa conseguiu manter as tarifas baixas e os lucros elevados. A empresa foi uma escolha perene para a lista das “Empresas Mais Admiradas” da Fortune.

Quando Kelleher deixou o cargo de presidente da assembleia anual de acionistas em 2008, ele recebeu “o tipo de ovação de pé normalmente reservada às estrelas do rock”, informou o The New York Times . Até o sindicato dos pilotos da Southwest, no meio da negociação de um novo contrato, publicou um anúncio de página inteira no USA Today agradecendo-lhe por tudo o que tinha feito.

As observações perspicazes e caseiras do Sr. Kelleher eram uma lenda na indústria. “Como não sou capaz de desempenhar com competência qualquer função significativa na Southwest, nossos funcionários me deixaram ser CEO”, disse ele certa vez à Comissão Nacional de Revisão da Aviação Civil. “Essa é uma entre muitas razões pelas quais amo o pessoal da Southwest Airlines.”

Bebedor inveterado e com um sempre presente cigarro Kool na boca, ele gostava de se vestir como Elvis Presley ou outros personagens nas reuniões da empresa e manter um nível de diversão no local de trabalho.

Herbert David Kelleher nasceu em 12 de março de 1931, em Camden, Nova Jersey, filho de Harry e Ruth (Moore) Kelleher. Seu pai era gerente geral de uma fábrica de sopas Campbell’s. Herb era capitão do time de basquete de sua escola.

Ele creditou sua mãe como sua principal influência. Ela o envolveria em longas conversas sobre a vida quando ele era criança. “Ela era muito ética”, disse ele em “The Art of Business: In the Footsteps of Giants”, um livro de 2004 sobre liderança de Raymond T. Yeh.

“Ela tinha uma visão muito democrática da vida”, continuou ele. “Ela tinha interesses muito amplos em política e negócios, por isso foi muito educativo nesse aspecto, apenas conversar com ela. Sentávamos e conversávamos às duas, três e quatro horas da manhã, quando eu era bem jovem, sobre como você deveria se comportar, os objetivos que deveria ter, a ética que deveria seguir, como funcionavam os negócios, como a política pode se unir aos negócios.”

Depois de frequentar a Wesleyan University em Connecticut e mais tarde a Faculdade de Direito da Universidade de Nova York, o Sr. Kelleher começou sua carreira como advogado. Casou-se com Joan Negley em 1955, e o casal teve quatro filhos enquanto morava em Nova Jersey. Mas o desejo de abrir sua própria empresa o levou a mudar com a família para San Antonio.

Sua esposa, três de seus filhos e muitos netos sobreviveram, disse Southwest.

Em 1967, um dos clientes de Kelleher, Rollin W. King (1931 – 2014), o abordou com o que parecia uma ideia estranha: abrir uma companhia aérea que pudesse transportar passageiros de maneira barata dentro do Texas. King, que morreu em 2014, acreditava que Kelleher era louco o suficiente para assinar. Ao contarem, eles esboçaram suas ideias em um guardanapo.

Eles logo enfrentaram uma onda de hostilidade por parte da indústria. Concorrentes como Texas International, Braniff e Continental travaram quatro anos de litígio antes que a Southwest Airlines pudesse fazer seu primeiro voo. Quando a companhia aérea começou a operar em 1971, tinha quatro Boeing 737 em sua frota.

A Southwest conseguiu reduzir as tarifas voando apenas dentro do Texas, evitando preços que de outra forma seriam exigidos pelo Conselho de Aeronáutica Civil.

Mesmo assim, a companhia aérea teve dificuldades nos primeiros dois anos. Quando enfrentou problemas financeiros em 1973, optou por vender um dos seus aviões em vez de despedir funcionários. Ao mesmo tempo, instituiu uma ambiciosa parada de 15 minutos no portão, com tripulações de voo ajudando a limpar e fazer a manutenção dos aviões para tirá-los do solo mais rapidamente. Os aviões só eram lucrativos quando voavam, raciocinou Kelleher.

Ele infundiu na cultura nascente da companhia aérea um conjunto claro de valores, como optar pela eficiência em vez de luxos caros, que ele considerava a única maneira de aumentar os lucros. “Se alguém faz uma proposta e ela infringe esses valores, você não a estuda por dois anos”, disse ele. “Você apenas diz ‘Não, nós não fazemos isso’. E você continua rápido.

Como cofundador e consultor jurídico da companhia aérea, o Sr. Kelleher travou muitas batalhas judiciais. Ele se tornou executivo-chefe temporariamente em 1978 e permanentemente em 1981.

Ele introduziu inúmeras eficiências, começando com voos de curta distância que economizam combustível. A Southwest recusou-se a pagar milhões de dólares para fazer parte dos sistemas de reservas de grandes companhias aéreas e seu foco no atendimento ao cliente manteve a marca polida.

Em 1978, com a aprovação da Lei de Desregulamentação de Companhias Aéreas, a Southwest adicionou serviços para Nova Orleans, Albuquerque, Oklahoma City e 14 outras cidades. No início de 1982, adicionou San Diego, Kansas City, Missouri, Las Vegas e Phoenix. Estava a caminho de se tornar uma grande transportadora nacional.

Para ficar perto dos clientes, Kelleher costumava embarcar em voos apenas para conversar com os passageiros. Num artigo de 1997 para a Fundação Peter F. Drucker, ele escreveu: “Nós nos promovemos com base na personalidade e no espírito de nós mesmos. Parece uma afirmação fácil, mas, na verdade, é uma posição extremamente perigosa de se defender, porque se você estiver errado, os clientes irão informá-lo – com força total. Os clientes são como uma força da natureza: você não pode enganá-los e ignorá-los é por sua conta e risco.”

Kelleher, cujo patrimônio líquido foi estimado em US$ 2,5 bilhões, demonstrou conhecimento de negócios em outras frentes. Após os ataques terroristas de 11 de Setembro de 2001, ele envolveu-se numa extensa cobertura de combustível, fechando contratos para comprar combustível a um determinado preço, independentemente de os preços subirem ou descerem. A estratégia economizou para a empresa centenas de milhões de dólares em custos de energia. Embora todas as principais companhias aéreas dos Estados Unidos tenham declarado falência em um momento ou outro, a Southwest permaneceu lucrativa e orientada para o crescimento.

Durante todo o tempo, Kelleher “não se levou muito a sério”, disse Mann, o analista do setor.

“O que foi ótimo na Southwest sob o comando de Herb”, disse ele, “foi que ela criou expectativas que eram, na melhor das hipóteses, modestas, mas que rotineiramente superavam essas expectativas. As grandes companhias aéreas criaram expectativas que nunca poderiam cumprir.”