As teorias do Sr. Deming baseavam-se na premissa de que a maioria dos defeitos dos produtos resultava de deficiências de gestão, e não de trabalhadores descuidados, e que a inspeção após o fato era inferior ao projeto de processos que produziriam melhor qualidade.

Ele argumentou que mobilizar os esforços de trabalhadores dispostos a fazer as coisas correctamente da primeira vez e dar-lhes as ferramentas certas eram os verdadeiros segredos para melhorar a qualidade – e não equipas de inspectores. Sucesso inicial no Japão

O Sr. Deming era um estatístico obscuro neste país em 1950, quando a investigação que realizou durante a Segunda Guerra Mundial chamou a atenção de alguns líderes industriais japoneses. A pedido deles, ele deu uma série de palestras no Japão sobre seus princípios de controle de qualidade, e ele e sua mensagem foram calorosamente aceitos. Os japoneses, que careciam de muitos recursos naturais ou de um império colonial, eram um público receptivo porque acreditavam que só prosperariam se pudessem vender produtos nos mercados mundiais.

Seu conselho ao Japão fez de Deming o líder de uma geração de especialistas em durabilidade e confiabilidade de produtos, que foram então procurados por empresas americanas que tentavam alcançar os concorrentes asiáticos. Mas a sua fama nos Estados Unidos nunca se igualou à reputação que alcançou no Japão.

Depois que a aplicação de seus métodos trouxe enorme sucesso comercial para algumas empresas japonesas, os japoneses criaram um Prêmio Deming para empresas que obtiveram avanços notáveis ​​em qualidade. Deming foi descrito por muitos comentaristas como o americano mais conhecido e respeitado no Japão do pós-guerra, depois do general Douglas MacArthur.

William Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Sioux City, Iowa, em uma família cujas raízes na América remontavam à Guerra Revolucionária. Ele cresceu em condições financeiras difíceis em Powell, Wyoming, onde seu pai trabalhava como advogado e incorporador de terras em meio período.

Deming frequentou a Universidade de Wyoming, em Laramie, trabalhando em biscates enquanto estudava engenharia. Mais tarde, obteve mestrado em matemática e física pela Universidade do Colorado e doutorado em física pela Universidade de Yale em 1928. Gestão como Problema

Deming aproveitou os últimos anos da sua longa carreira para tentar reformar a gestão americana, pagando honorários consideráveis, por vezes até 100 mil dólares por ano, provenientes de um único cliente. Homem alto e formal, que habitualmente usava ternos puídos de três peças e falava com executivos seniores como se fossem estudantes, ele adorava dizer aos chefes corporativos que lhe pediam para ajudar a resolver os problemas de uma empresa que eles eram uma parte significativa do problema.

“Você pode culpar seu concorrente por seus problemas?” ele entoava para grupos de gerentes corporativos. “Não. Você pode culpar os japoneses? Não. Você mesmo fez isso.”

Embora o núcleo do seu método para melhorar a qualidade fosse o uso de estatísticas para detectar falhas nos processos de produção, ele desenvolveu uma filosofia de gestão mais ampla que enfatizava a resolução de problemas baseada na cooperação. Ele exortou os gestores a “eliminarem o medo”, para que os trabalhadores se sentissem livres para fazer melhorias no local de trabalho.

Deming denunciou procedimentos de gestão como quotas de produção, classificações de desempenho e bónus individuais, dizendo que eram inerentemente injustos e prejudiciais à qualidade. Ele disse que os clientes obteriam melhores produtos e serviços quando os trabalhadores fossem incentivados a usar a mente e as mãos no trabalho.

Homem frugal na sua vida pessoal, Deming treinou as empresas para que trabalhassem incansavelmente para reduzir o desperdício – desde peças não utilizadas no inventário até movimentos de um trabalhador que não acrescentavam valor ao produto final. Uma de suas filhas lembrou que ele datava os ovos que estavam na geladeira com uma caneta hidrográfica para que os mais velhos fossem comidos primeiro e nenhum fosse desperdiçado.

Sucesso na Ford e na Xerox

Sua abordagem direta ofendeu muitos executivos, que procuraram conselhos em outros lugares. No entanto, algumas empresas, incluindo a Ford Motor Company e a Xerox Corporation, enviaram centenas dos seus gestores de alto nível para as suas palestras e seminários. “Ele disse que a única maneira de provocar mudanças era ter contato direto com a alta administração”, disse James K. Bakken, ex-vice-presidente da Ford.

Já com mais de 90 anos, Deming manteve uma agenda de viagens ativa, cruzando o país para realizar seminários e consultar empresas que considerava suficientemente motivadas para beneficiarem da sua atenção. Ele também lecionou na Escola de Negócios da Universidade de Columbia e lecionou continuamente na Stern School of Business da Universidade de Nova York de 1946 até o final do semestre da primavera deste ano.

Parte integrante da abordagem do Sr. Deming foi a ênfase na sensibilidade às necessidades do cliente. Todo mundo tem um cliente, disse ele, dentro ou fora da organização. Embora tenha desenvolvido os seus métodos num ambiente industrial, o Sr. Deming insistiu que a sua abordagem era aplicável às instituições em geral, mesmo às de serviços e às empresas sem fins lucrativos.

Após a primeira viagem do Sr. Deming ao Japão, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros reuniu suas notas de palestra e as publicou como um livro, “Princípios Elementares do Controle Estatístico de Qualidade”.

Prêmio Estabelecido por Japoneses

O Sr. Deming recusou-se a aceitar royalties do livro e sugeriu que os fundos fossem usados ​​para promover a qualidade. O grupo estabeleceu assim o Prémio Deming para conquistas em qualidade, que rapidamente se tornou um dos prémios mais procurados pelas empresas japonesas.

No entanto, Deming permaneceu pouco conhecido nos Estados Unidos, onde os esforços de guerra para estabelecer métodos estatísticos de controlo de qualidade fracassaram antes da corrida precipitada para expulsar os produtos das fábricas. O sentimento predominante na indústria americana desde a década de 1950 até ao final da década de 1970 era que mais qualidade significava mais custos e que os consumidores não queriam pagar por produtos de maior qualidade.

Essa atitude começou a mudar quando produtos japoneses com marcas como Sony e Panasonic levaram a indústria americana de eletrônica de consumo quase à falência, enquanto Toyotas e Hondas fiáveis ​​e eficientes em termos de combustível corroíam a indústria automóvel nacional.

Uma das primeiras grandes corporações americanas a procurar a ajuda de Deming foi a Ford Motor. Funcionários da Ford o persuadiram a visitar sua sede em Dearborn, Michigan, em fevereiro de 1981, quando as vendas da empresa estavam fracas e ela perdia centenas de milhões de dólares.

Os executivos da Ford esperavam uma apresentação engenhosa sobre truques para melhorar a qualidade. Em vez disso, Deming insistiu em questionar a cultura e a filosofia de gestão da empresa. Oitenta e cinco por cento dos problemas de qualidade, disse-lhes, são resultado de erros de gestão.

“Estávamos sentados lá com nossas canetas prontas para escrever a receita do que deveríamos fazer em relação à qualidade”, lembrou Bakken. “A primeira coisa que ele disse foi: ‘Você tem constância de propósito?’ Não tínhamos certeza do que fazer com ele.”

Como Deming foi patrocinado por Donald E. Petersen, presidente da Ford na época, o relacionamento sobreviveu aos egos dos executivos feridos por esses primeiros encontros, e gráficos de controle estatístico floresceram nas fábricas da empresa. Na década de 1980, a Ford liderou a indústria automobilística nacional em melhorias de qualidade.

Nenhuma organização formal

À medida que o sucesso da Ford se tornou óbvio, a procura pelos serviços do Sr. Deming cresceu. Ele manteve sua lista de clientes curta e recusou-se a ter qualquer relação com empresas que não quisessem disponibilizar altos executivos para ele. Entre as empresas que recorreram a Deming e seus discípulos estavam Dow Chemical, Procter & Gamble, American Telephone & Telegraph e The New York Times.

Ao contrário de outros especialistas em qualidade, como Joseph Moses Juran (1904 – 2008) e Philip Crosby, Deming nunca construiu uma organização formal. Ele continuou a trabalhar como praticante individual em um escritório no porão de sua modesta casa em Washington. Mas ele desenvolveu uma aliança informal de seguidores e muitas vezes exigia que os clientes contratassem um membro de seu círculo para ensinar métodos estatísticos e incutir sua filosofia.

Deming desenvolveu essa filosofia nas décadas de 1920 e 1930, enquanto trabalhava na fábrica da AT&T em Hawthorne, em Chicago, e como protegido de Walter Shewhart, dos Bell Laboratories. O Sr. Shewhart foi um pioneiro no uso de estatísticas para controlar processos de fabricação.

Embora sua formação acadêmica fosse em matemática e física, o Sr. Deming dominou a teoria e a prática estatística, em parte tirando uma licença de um ano do Departamento de Agricultura em meados da década de 1930 para estudar com um pioneiro da disciplina, Sir Ronald Fisher (1890 – 1962), da Universidade de Londres.

Na década de 1930, o Sr. Deming ajudou a projetar as técnicas de amostragem utilizadas pelo Census Bureau. E na Segunda Guerra Mundial ajudou os planejadores militares a aplicar estatísticas à produção de suprimentos para a guerra.

Mudando a Cultura

As empresas que procuravam melhorar a sua qualidade adoptando os métodos do Sr. Deming muitas vezes descobriam que tinham de mudar toda a sua cultura. Para convencer os trabalhadores de que os gestores queriam realmente alistá-los como sócios, muitas empresas eliminaram importantes privilégios de gestão, como lugares de estacionamento especiais e refeitórios executivos, porque os trabalhadores do chão de fábrica os consideravam ofensivos.

Uma lição de Deming para designers e engenheiros foi mudar a forma como eles pensavam sobre qualidade. Tradicionalmente, as especificações para quase todos os objetos físicos eram definidas em um valor desejado com um certo desvio permitido. Qualquer coisa dentro dos limites de desvio era considerada uma parte boa, qualquer coisa fora dos limites era considerada ruim.

Mas os estudos estatísticos de Deming mostraram que, com produtos complexos, esses desvios permitidos poderiam resultar num produto final defeituoso. A mensagem para os gestores era que simplesmente estar dentro das especificações não era suficiente. Os processos devem ser continuamente aprimorados, ensinou ele, para reduzir a variabilidade de peça para peça.